Enterprise Resource Planning (ERP)

Gerelateerde afbeelding

Enterprise Resource Planning (ERP) ERP-systemen worden gebruikt om alle ‘bronnen’ van de onderneming op elkaar af te stemmen. In die pakketten zijn veelal de volgende modules opgenomen: orderadministratie, inkoop, voorraadbeheer, opslag, projectmanagement en productie. Bij het binnenkomen van een order kan met behulp van deze software snel worden vastgesteld of uit voorraad geleverd kan worden en welke acties moeten worden ondernomen indien dit niet het geval is: wat besteld moet worden, hoe de productie moet worden gepland, enzovoort.
Indien de onderneming dit wenst kan aan het hiervoor beschreven ERP-pakket een pakket worden gekoppeld dat ook integratie mogelijk maakt met de boekhouding en budgetten, de financiële stromen en de HRM-aspecten. Hiermee wordt naast planning ook het meten en beoordelen van de uitvoering mogelijk. Het is ook mogelijk de ERP-systemen te integreren met een zogenaamde frontoffice toepassing, waardoor een koppeling tot stand wordt gebracht met marketing en verkoop, en eventueel ook een telefonische verkoopafdeling (callcenter). Door het gebruik van een dergelijk pakket verdwijnt het verschil tussen frontoffice (waar het contact met de klant plaatsvond) en backoffice (waar de transactie met de klant werd verwerkt). Dit heeft uiteraard efficiencyvoordelen, maar een nadeel is wel dat door het wegvallen van het verschil ook een mogelijkheid van interne controle vervalt. Hierin zal dus op een andere manier moeten worden voorzien. Er bestaan ook systemen voor het management van de zogenaamde ‘supplychain’. Dit is met name van belang voor bedrijfskolommen met delen die nauwkeurig op elkaar afgestemd moeten zijn. Denk in dit verband aan vliegtuigbouw, productie van automobielen, voeding, enzovoort. Het SAP- en Baan-pakket bieden onder andere de mogelijkheid de vraag te plannen en deze ‘door te rekenen’ tot aan de productie van het eindproduct. Door deze onderlinge afstemming van de schakels van de keten, door daarbij ook gebruik te maken van het internet in intranettechnologieën, kunnen bijvoorbeeld voorraden beperkt worden en levertijden beter op elkaar worden afgestemd. Dit leidt soms tot een aanzienlijke verlaging van de kosten in de kantoorruimte den haag gehele keten. Uit ervaringen van bedrijven die met dit soort software werken, blijkt dat de implementatie niet altijd zonder problemen gaat en dat de implementatie qua tijdsduur en ingrijpendheid en kosten nogal wordt onderschat. Indien de systemen eenmaal goed werken, zijn de voordelen groot. Inmiddels zien we bij toepassing van ERP-systemen een verschuiving van grote en algemene systemen naar ‘schaalbare’ en klantspecifieke oplossingen. Er is veel leergeld betaald. Dit zien we opnieuw bij toepassing van CRM-projecten (zie hiervoor in subparagraaf 11.5.4). 55% van de projecten leveit niet de verwachte resultaten op, mislukte zelfs en vernietigde zelfs langdurig bestaande klantenrelaties. ‘Bezint eer je begint’, geldt hier als wijs advies.

Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
De essentie van ICT ligt in het geïntegreerde gebruik van geavanceerde technologie om de verschillende activiteiten van een organisatie te koppelen. ICT beïnvloedt in sterke mate de informatieplanning én de activiteiten van bedrijven en instellingen, bijvoorbeeld bij banken en verzekeraars. In de financiëledienstverleningssector wordt veelal voldaan aan de voorwaarden voor toepassing: Veel activiteiten van financiële dienstverleners lenen zich uitstekend voor automatisering, omdat veel processen routinematig of gestandaardiseerd zijn. Een aanzienlijke hoeveelheid van de traditionele papierberg kan worden vervangen door geautomatiseerde invoer en opslag. Veel processen zijn, met betrekking tot het aantal opeenvolgende werkzaamheden, voldoende complex om de hulp van computers te rechtvaardigen. Denk hierbij aan het kredietverleningsproces en het risicobeoordelingsproces. Vergeleken met vroegere handmatige of zelfs mechanische procedures scheelt het gebruik van een computer veel tijd en energie. Door het positieve ‘tijdeffect’ en de reductie van het aantal gemaakte fouten voldoet ICT aan de standaarden en criteria van kosten-batenanalyses. Dit gaat vooral op voor de jongste generatie computers en informatiesystemen. Deze kunnen namelijk meer kantoorruimte den haag gedecentraliseerd en flexibel ingezet worden dan hun voorgangers.
Onder de ICT-strategie verstaan we de strategisch-tactische beslissingen ten aanzien van alle toepassingen van ICT. Anders geformuleerd: het gaat hierbij om het toepassen van ICT in zowel kantoor als fabriek, alsmede in eindproducten en externe dienstverlening. Met betrekking tot informatietechnologie (ICT) kunnen drie richtingen worden onderscheiden die van strategisch belang geacht worden, te weten: kostenbeheersing serviceverbetering productinnovatie.
Een lage kostprijs betekent een belangrijke factor in de concurrentiepositie. Door efficiënter werken gaan processen sneller en worden minder fouten gemaakt. Dit zorgt voor lagere kosten. De goedkoopste aanbieder kan marktaandeel winnen van de concurrent. De kwaliteit van producten en het proces van dienstverlening wordt verhoogd, terwijl de productiviteit toeneemt. Met name door de meerwaarde van een hogere graad van service valt veel te bereiken dankzij ICT. Medewerkers kunnen dankzij ICT een veel completer contact hebben met de buitenwereld. Een derde toepassingsgebied van ICT is dat van de ontwikkeling van producten en distributiemethoden. De klant heeft specifieke behoeften en deze komen gezien de kosten niet altijd tot hun recht via de huidige manier van distribueren. Dankzij ICT komt daar grote verandering in met passende producten en een passend serviceniveau.

Kengetallen: een hulpmiddel bij ‘control’

Gerelateerde afbeelding
Een managementgereedschap dat als hulpmiddel bij procesbeheersing wordt gebruikt, wordt gevormd door de zogenoemde kengetallen. Kengetallen dienen om inzicht te krijgen in complexe situaties en niet om de processen als zodanig te beheersen en te sturen. Het management moet kunnen beschikken over zo betrouwbaar mogelijke cijfers in plaats van vrijblijvende verhalen. De methodiek van kengetallen dwingt tot een zo exact mogelijke formulering en systematisering en draagt daarom in belangrijke mate bij aan probleemsignalering. De omvang en ingewikkeldheid van de informatie op basis waarvan het management de organisatie moet leiden, maakt het onvermijdelijk te werken met kwantificeringen in de vorm van kengetallen, statistieken en dergelijke. kengetallen / ratio’s Kengetallen (of ratio’ s) zijn verhoudingscijfers tussen kantoorruimte den haag telkens twee (bedrijfseconomische) verschijnselen, waarmee men de situatie in een of ander opzicht in het bedrijf of instelling schetst. Het doel van dergelijke kengetallen is een bepaald aspect van de prestatie van een organisatie te beschrijven. Voor een deel gaat het daarbij om een indruk van het rendement of het risico, maar veelal ook om het meten van de activiteiten zelf, om vast te stellen of de organisatie wel efficiënt omgaat met de ter beschikking staande middelen en effectief is in het bereiken van gestelde doelen.
Behalve voor een bedrijf of instelling kan men ook voor een gehele bedrijfstak of -klasse kengetallen vastleggen. In het hierna volgende zullen we een aantal kengetallen noemen die over het algemeen veel gebruikt worden. Voor iedere organisatie dienen ook speciale eigen ‘kengetallen’ ontwikkeld te worden, omdat voor iedere organisatie nu eenmaal specifieke omstandigheden gelden. In figuur 10.11 is een overzicht opgenomen van een aantal veelvoorkomende kengetallen.
Elke organisatie zal voor de eigen situatie moeten bepalen welke inhoud wordt gekozen voor de samenstellende bestanddelen van de kengetallen. Wanneer besloten is welke kengetallen men wenst te gebruiken, zal men zich vervolgens dienen te bezinnen op de vraag in hoeverre het kengetal op een algemene situatie dan wel op een deelsituatie van toepassing zal zijn. Zo kan men bijvoorbeeld de kengetallen betreffende de kosten, de productie en het personeel in het algemeen toepassen, maar ook op de te onderscheiden kostensoorten, productgroepen of personeelscategorieën. In figuur 10.12 is een selectie van belangrijke kengetallen opgenomen uit een reeks gangbare kengetallen. Deze zijn ingedeeld naar verschillende van belang zijnde aspecten van de bedrijfsvoering (uit de hiervoor genoemde onderwerpen in figuur 10.12). Voor elke individuele organisatie zal een ‘eigen’ selectie kengetallen gemaakt moeten worden. Deze reeks kengetallen is een keuze uit beschikbare (of te ontwikkelen) kengetallen, waarvan er in ‘standaardoverzichten’ snel meer dan 1 20 kunnen worden aangetroffen.

Financieringsplanning

Gerelateerde afbeelding
Om misverstanden te voorkomen wijzen we erop dat het begrip product hier ruim moet worden opgevat. Ook de planning voor nieuwe diensten moet hiertoe worden gerekend.
Zo heeft een aantal jaren geleden een van de grootste Nederlandse banken productmanagers aangesteld die
onder meer de taak kregen nieuwe gebieden van dienstverlening te ontwikkelen.
Productoritwikkeling dient in de eerste plaats te worden opgevat als een verkenning van nieuwe mogelijkheden. Vervolgens kunnen alle of een aantal van die mogelijkheden worden uitgewerkt en beoordeeld op hun waarde voor de organisatie. Hierna dient een analyse te worden gemaakt van de economische aspecten van het productidee, waarna het gekozen alternatief tot een compleet product wordt ontwikkeld en gefabriceerd. Dit product moet vervolgens worden getest, waarna het ten slotte op de markt kan worden gebracht. Hoewel deze stappen voor de hand lijken te liggen, is het toch zo dat bij de ontwikkeling en het op de markt brengen van producten veel mis kan gaan. Slechts een fractie van het aantal ideeën voor nieuwe producten, ongeveer één op de veertig, mondt uit in een succesvol product.
Het spreekt voor zich dat in deze fase een goede coördinatie van de nieuwe en de bestaande marketinginspanningen een eerste vereiste is voor succes. Een product dient immers zo goed mogelijk te zijn afgestemd op de wensen van de klant.
In verband met financieringsplanning dient een aantal aspecten nader te worden bekeken, zoals de vermogensvoorziening op lange termijn, het toewijzen van middelen aan verschillende investeringsprojecten en het beheren van het kantoorruimte den haag werkkapitaal. Vooral de vermogensbehoefte op langere termijn baart veel organisaties zorgen in tijden van een hoge inflatie en een hoge rentestand. Bij een matige of geringe winstgevendheid groeit het eigen vermogen onvoldoende om de vermogensbehoefte, zoals die bijvoorbeeld ontstaat uit de groei van voorraden en debiteuren, te financieren. Soms kan dit zelfs zover gaan dat er een negatief hefboomeffect ontstaat, waardoor de problemen nog extra worden versterkt. Beantwoording van vragen als: ‘Moeten activa (denk aan een gebouw of een machine) met geleend geld gefinancierd worden of geleasd worden?’, of: ‘Welk beleid van winstuitkering moet worden gevolgd7’, liggen op het terrein van de financieringsplanning. Hierbij kan men gebruikmaken van investeringsselectiemethoden, technieken op het gebied van management van werkkapitaal, optimalisatie van vermogenskosten en dergelijke.
Door middel van personeelsplanning probeert een organisatie inzicht te krijgen in de vraag: ‘Welke kwantitatieve en kwalitatieve gevolgen heeft de gekozen strategie voor de opbouw van het personeelsbestand?’ Als de activiteiten worden uitgebreid, kan een gebrek aan voldoende en adequaat opgeleid personeel de uitvoering van de strategie ernstig belemmeren. Bij een geplande afbouw van de activiteiten zal in een zo vroeg mogelijk stadium moeten worden nagegaan hoe deze met zo weinig mogelijk sociaal leed kan worden gerealiseerd. Voorzover de personeelsplanning de korte termijn betreft (we denken hierbij aan enkele weken of maanden), zal de uitkomst van de planning vooral gevolgen hebben voor de werving of het ontslag van personeel. Onder werving valt dan ook het aantrekken van personeel op tijdelijke basis. Naarmate de termijn waarop personeelsplanning betrekking heeft langer wordt (bijvoorbeeld een jaar of langer), neemt de complexiteit toe. De oorzaak hiervan is dat veel aspecten van invloed zijn op het personeelsbestand: instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, loopbaanontwikkeling, ‘management development’, opleidingen, promotie, werkstructurering, organisatieverandering, enzovoort. Bij personeelsplanning diem men ook concreet inhoud te geven aan het sociale beleid en aan de daarvoor geformuleerde doelstellingen. Vergelijk ‘human resources management’ in hoofdstuk 8.

Autocratisch leiderschap

Gerelateerde afbeelding

Autocratisch (auto = zelf, cratie = regering) ingestelde leiders geven leiding op een wijze die gepaard gaat met stringente aanwijzingen en opdrachten, uitoefening van controle en ‘bedreiging’ met sancties. Dit laatste is in zekere zin gebaseerd op angstgevoelens bij de medewerkers. Als een medewerker niet handelt overeenkomstig de wensen van zijn leidinggevende, zal dit voor hem resulteren in een vorm van ‘straf’. Denk daarbij aan een lagere beloning, een standje, een boete of bijvoorbeeld slechtere promotiekansen. Autocratisch ingestelde leiders geloven dat de medewerkers alleen op deze manier in de richting van de organisatiedoelen kunnen worden gestuurd. Eigen inbreng van de medewerkers zal dan ook niet snel worden gevraagd. Geld wordt gezien als een belangrijke stimulans om medewerkers als het ware tot prestaties te dwingen.
Naar het idee van dit type leider is dit dus de manier om ervoor te zorgen dat doelen worden bereikt. Bij deze wijze van leidinggeven zullen de ondergeschikte medewerkers weinig betrokken worden bij de gang van zaken in de organisatie of op de afdeling waar zij werken. Uiteraard moet hierbij worden bedacht dat bij de wijze van leidinggeven ook de persoonlijkheidskenmerken van de leider een rol spelen. Dit type leider is doorgaans nogal taakgericht en instrumenteel ten opzichte van zijn medewerkers bij het bereiken van de doelstellingen. Naast opvattingen over en ervaringen met andere mensen in hun werkgedrag is de eigen persoonlijkheid van de leider hierin natuurlijk meebepalend. Soms kan worden vastgesteld dat leidinggevenden die zich autocratisch opstellen en de ‘harde hand’ gebruiken zelf onzeker zijn over hun succes en vanuit die eigen onzekerheid zo opereren.
Participatief leiderschap geeft inhoudelijk een heel andere opvatting over de rol van een leider aan. Een participatief ingestelde leider gaat ervan uit dat de doelstellingen van de medewerkers en de organisatie niet tegengesteld zijn. Ze zijn juist met elkaar in overeenstemming te brengen. Een participatief ingestelde leider streeft ernaar op zijn afdeling ruimte te geven aan inspraak. De ‘verticale’ relaties worden dan in elk geval ook opgevat als overlegrelaties waarin een kantoorruimte den haag eigen inbreng van ‘onderaf’ kan worden gegeven. Ook zal men streven naar het tot stand brengen van teamgeest op afdelingen en in werkgroepen ter bevordering van de onderlinge samenwerking. Dit type leider is meer relatiegericht of mensgericht bij het bereiken van doelstellingen. De participatieve wijze van leidinggeven laat de medewerkers deel hebben aan hetgeen er binnen de afdeling speelt. Door hen daarbij te betrekken en samenwerking, meedenken en meeorganiseren te stimuleren, is participatief leiderschap erop gericht de resultaten in positieve zin te beïnvloeden. McGregor heeft in dit verband eens gesteld dat elke vorm van leidinggeven is terug te voeren op een bepaalde opvatting van een leider omtrent de motivatie van zijn ondergeschikten. McGregor maakt daarbij onderscheid tussen twee tegengestelde opvattingen die als zodanig beide in de praktijk zijn terug te vinden.

‘Empowerment’

Gerelateerde afbeelding

Het begrip respectievelijk concept ‘empowerment’ komt op in een tijd die gekenmerkt wordt door verplatting, kostensanering en overheadreductie, recessie en ontslaggolven. Organisaties beseffen dat ze aan ‘revitalisering’ moeten werken. ‘Empowerment’ beoogt nieuwe energie en nieuwe mogelijkheden te bewerkstelligen door: het gedrag, de motivatie kantoorruimte huren amsterdam zuidas en de inzet van medewerkers positief te beïnvloeden; effectiviteit en flexibiliteit te vergroten.
Organisatietheoretici en praktiserende managers en organisatieadviseurs zijn het zelden zo met elkaar eens: empowerment kan organisaties helpen bij hun strijd tegen concurrenten, het dingen naar de gunsten van de klant, en de noodzaak flexibel te zijn, maar natuurlijk vooral efficiënter te werken. Empowerment als een vorm van zelfsturing houdt in: zelfstandig (team) doelen kantoorruimte huren amsterdam wtc stellen en beslissingen nemen binnen aangegeven kaders; zelf verantwoordelijkheid dragen voor eigen prestaties, zowel in kwantiteit als in kwaliteit; effectief, dat wil zeggen: flexibel, efficiënt, klantgericht en creatief, samenwerken.
Dit begrip (en concept) komt in de late jaren tachtig uit de USA naar ons land overwaaien. Onze Hollandse nuchterheid doet ons onmiddellijk vragen wat er dan wel zo nieuw is aan dit begrip. Immers, sedert decennia kennen we begrippen als delegatie, semi-autonomie, zelfontplooiing en kantoorruimte huren hilversum zelfsturing, en motivatie. Het begrip empowerment bestaat uit drie elementen: Er is sprake van twee partijen. 2 Er vindt delegatie plaats. 3 Er is sprake van zekere effecten, in het bijzonder van verhoging van inzet.
Argyris ( 1998) merkt in een recente bijdrage op dat empowerment, ondanks al het mooie gepraat en de ingezette veranderingsprogramma’s, veelal een illusie is. Topbestuurders blijken lang niet altijd te doen wat zij zeggen dat nodig is en werknemers hebben vaak zoal hun twijfels. Empowerment komt ook nogal eens terecht in de sfeer van ‘bedrijfspolitieke correctheid’, hetgeen betekent dat niemand kan zeggen, wat hij of zij eigenlijk denkt. De realiteit kantoorruimte huren dordrecht gebiedt daarnaast te zeggen dat empowerment ook stellig geen Haarlemmerolie is: het is met andere woorden niet zomaar een middel voor alle kwalen, en niet voor alle leiders en alle medewerkers het wondermiddel voor organisatieproblemen.

‘Nieuwe bezems’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Om een organisatie in beweging te krijgen of om vorm en sturing aan die beweging te geven, kunnen nieuwe technieken een waardevol hulpmiddel zijn. Soms worden ze alleen gebruikt als doel op zich (we hebben al een tijd hier niets nieuws geïntroduceerd, laat ons eens wat proberen). Voor kantoorruimte huren amsterdam zuidas anderen is de aanleiding om een nieuwe techniek te gaan toepassen er in gelegen dat er al van alles is geprobeerd, maar dat dat allemaal weinig heeft mogen baten. In die situatie kan een modieuze (veranderings)techniek net de nieuwe bezem zijn waar al zo lang naar is uitgekeken. Het aardige is dat sommige technieken die al oud en vergeten waren opeens weer (soms in een nieuw jasje) naar voren komen. Andere technieken zijn voor sommige managers nieuw omdat ze de techniek pas bemerken als ze die zelf nodig hebben. Sommige van deze kantoorruimte huren amsterdam wtc technieken hebben een wetenschappelijke fundering, andere komen niet verder dan het niveau van een tot de verbeelding sprekende slogan-met -een-beetje-inhoud.
Nieuwe managementtechnieken – heeft u uw keuze al bepaald? flexibi 1 isering; ‘just-in-time’-manager; kwaliteitscirkels; zelfbeheer; verplatting; business process re-engineering; unit-managers; management by exception.
Veranderen stopt nooit
Managers, bestuurders en medewerkers zijn zich er meer en meer van bewust dat er geen definitieve eindsituaties zijn, maar dat er veeleer sprake is van een kantoorruimte huren hilversum voortdurend proces van verandering waarin de aandachtspunten telkens verschillen. In figuur 7 .18 is dit proces schematisch weergegeven.
Aandachtspunten in het proces van verandering zijn: strategische heroriëntatie, politieke acceptatie, culturele verandering en structurele aanpassing. Elk van de aandachtspunten in het proces van verandering lichten we nader toe.
Strategische heroriëntatie Organisaties die willen overleven moeten voortdurend reageren op ontwikkelingen in de markt. In een aantal gevallen zien we dat zich fundamentele wijzigingen in een bedrijfstak voordoen die vragen om principiële keuzen. Ook zien we vaak dat de interne organisatie niet meer afgestemd is op de eisen uit de omgeving. In die situatie kantoorruimte huren dordrecht is een financiële en organisatorische analyse gewenst. Ook wordt vaak een analyse uitgevoerd van sterkten en zwakten, afgezet tegen de kansen en bedreigingen uit de omgeving. Het stellen van een aantal wezenlijke vragen over functioneren, besturing en toegevoegde waarde kan deel uitmaken van deze analyse.

Lijnorganisatie: functionering

Gerelateerde afbeelding

Lijnorganisatie: functionering In ‘zuivere’ vorm krijgt in de lijnorganisatie het principe ‘eenheid van bevel’ gestalte via de lijnrelatie. Eenheid van bevel wil dan zeggen dat een ondergeschikte slechts één leidinggevende of één meerdere heeft van wie hij opdrachten ontvangt. Hieraan ligt de veronderstelling ten grondslag dat managers als beslissers in de ‘lijn’ deskundig zijn op alle aspecten van leiding en uitvoering. Zij worden als het ware op hun positie als ‘allesweter’ beschouwd en kunnen zonder overleg snel juiste en afgewogen beslissingen nemen. Op grond daarvan zijn zij dan de enigen die verantwoorde en duidelijke instructies en opdrachten kunnen verstrekken. Zo wordt de noodzakelijke eenheid van gezichtspunt en gelijkgerichtheid bij het handelen verkregen. Zodra zich bij de uitvoering problemen voordoen, moeten deze aan de manager worden kantoorruimte huren amsterdam zuidas voorgelegd, die dan beslist wat er moel gebeuren. Als bij de uitvoering overleg nodig is met medewerkers uit andere afdelingen, dient dit in beginsel voorgelegd te worden aan
en geregeld te worden door de gemeenschappelijke manager, die het afstemmingsprobleem dan tot oplossing moet brengen. Door het volgen van de verticale ‘lijn’ in de organisatie wordt tevens de eenheid van leiding gewaarborgd.
In de ‘zuivere kantoorruimte huren amsterdam wtc vorm’ van de lijnorganisatie wordt uitgegaan van een strikte toepassing van de (verticale) lijnrelatie en van duidelijke hiërarchische verhoudingen tussen directeur, afdelingsmanagers en uitvoerende medewerkers. Aan deze vorm van organiseren zijn, zoals beschreven is, zowel voor- als nadelen verbonden. Deze zijn in figuur 7 .5 schematisch weergegeven.
Voordelen Nadelen Verantwoordelijkheden/ bevoegdheden zijn duidelijk 2 Controle is duidelijk 3 Snelle besluitvorming 4 Snelle uitvoering van de beslissingen 5 Relaties zijn duidelijk
Snelle overbelasting kantoorruimte huren hilversum van leidinggevenden 2 Ontbreken van specialismen 3 Bemensing van leidinggevende functie is zeer moeilijk doordat de manager van ‘alle markten’ thuis moet zijn 4 Lange communicatie die vervormend kan werken
7. 5.2 Lijn-staforganisatie: ontstaan en functionering
Lijn-staforganisatie: ontstaan Effectief en verantwoord leidinggeven houdt in dat een manager op zijn leidinggevend en uitvoerend niveau in de organisatie zijn beleidsmatige taken goed zal moeten vervullen ten behoeve van zijn uitvoeringsgerichte taken. Als dit niet goed gebeurt, zullen we in de praktijk zien dat een leider bij wijze van spreken achter zichzelf en achter de feiten aanloopt. De problemen van alledag krijgen niet de aandacht die ze eigenlijk nodig hebben. Naar echte oorzaken wordt niet gezocht. De tijd daartoe ontbreekt. Problemen worden symptoombestrijding hoogstens door middel van ‘symptoombestrijding’ of door ‘brandjes blussen’ tot kantoorruimte huren dordrecht oplosbrand;es blussen sing gebracht. Aan probleembehandeling op het ‘constituerende vlak’ komt men niet toe. Problemen komen dan steeds terug. Denk aan het overschrijden van levertijden, mensen die overwerkt zijn, het tekortschieten in de kwaliteit van producten of diensten, marktkansen die niet worden benut en dergelijke.

De ondersteunende functies

Gerelateerde afbeelding

In dit ontwikkelingsstadium van een organisatie dient de bedrijfsvoering gebaseerd te worden op een heldere arbeidsverdeling en coördinatie. Tevens dient door toepassing van organisatiemethoden en planningstechnieken beheersing van bedrijfsprocessen plaats te formele organisatie vinden. De formele organisatie wordt inmiddels belangrijker; daarnaast zijn visie en het aanbrengen van kantoorruimte huren amsterdam zuidas richtinggevoel in een organisatie vanuit de top uiteraard van groot belang. Naarmate de organisatie groter wordt in kwantitatieve zin, dient de organisatie dus anders te worden bestuurd. De organisatie verandert daarmee ook in kwalitatieve zin wat beheer. ondersteuning en bestuurlijke regeling van de gang van zaken betreft. Er komen nieuwe functies en afdelingen bij (denk aan personeelszaken, marktonderzoek, organisatie en efficiency en research) en reeds bestaande functies vergen een hogere graad van deskundigheid en worden kantoorruimte huren amsterdam wtc bijvoorbeeld ook zwaarder bemenst (denk bijvoorbeeld aan een controller als hoofd van de afdeling Administratie & Financiën).
ondersteunende functies De ondersteunende functies veranderen voor een deel ook van karakter: naast ondersteuning van de primaire functies, bijvoorbeeld door het bijhouden van de administratie en het kantoorruimte huren hilversum plegen van onderhoud aan machines, krijgen ook deze functies een beleidsbeïnvloedend en sturend karakter door het gevraagd of ongevraagd uitbrengen van advies aan de leiding. De nu ‘in huis’ aanwezige specialistische kennis maakt dit ook mogelijk. Voor andere specialistische vraagstukken kan men uiteraard van externe adviseurs gebruik (blijven) maken. Naast de directeur-oprichter is het wellicht zo dat één of kantoorruimte huren dordrecht meerdere adjunct-directeur( en) zijn benoemd. Inmiddels is er een ondernemingsraad (OR) en is er wellicht ook een Raad van Commissarissen (RvC) benoemd (zie figuur 6.24).

‘Wie dit leest is gek.’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Geheugen Het geheugen krijgt in voorgaande leercyclus geen expliciete aandacht, terwijl het geheugen nu juist zo belangrijk is in het leerproces. Bij ‘de rol van het geheugen’ moet echter een onderscheid tussen kantoorruimte huren amsterdam zuidas conceptueel en operationeel leren worden gemaakt. leren In de leerpsychologie wordt een onderscheid gemaakt tussen leren en onthouden. Leren onthouden heeft te maken met het vergaren van kennis, terwijl het geheugen de rol heeft hetgeen vergaard is op te slaan. Deze twee processen kunnen theoretisch gemakkelijk als gescheiden worden voorgesteld, maar in de praktijk blijkt het uiterst lastig ze te scheiden, aangezien wat iemand leert afhankelijk is van wat iemand al weet kantoorruimte huren amsterdam wtc en vice versa. De twee processen vertonen een onlosmakelijke samenhang. Algemeen wordt aangenomen dat het geheugen zoiets is als een opslagruimte waar alles wat we waarnemen en ervaren netjes wordt weggeborgen. Maar ook hier moeten we twee zaken onderscheiden: enerzijds opgeslagen kennis, zoals voetbaluitslagen en soortgelijke weetjes, en anderzijds de actieve geheugenstructuren die het leerproces kantoorruimte huren hilversum beïnvloeden. Om deze actieve structuren in het leerproces te begrijpen wordt het concept van mentale modellen (‘mental models’ of ‘mindsets’) gehanteerd.
mentaal model Een mentaal model is een diep in de individuele persoonlijkheid verankerd wereldbeeld, dat de basis biedt voor interpretatie van de werkelijkheid en derhalve een grote invloed uitoefent op het handelen.
Het mentale model is zo een soort basiscode voor beslissingen ten aanzien van nieuwe informatie: wat wordt vergaard, wat wordt opgeslagen en wat niet, wat wordt gebruikt en wat wordt behouden of ‘gewist’? Bijvoorbeeld de mededeling: ‘Ajax-Feyenoord: 1-1 ‘. Maar er is meer. Mentale modellen zijn ook nog verantwoordelijk voor het programmeren van die basiscode. Ze hebben het conceptuele vermogen om, wanneer dat nodig is, een nieuwe code te ontwerpen en het kantoorruimte huren dordrecht praktische vermogen om te beslissen aan welke code in een bepaalde situatie prioriteit moet worden verleend. Mentale modellen kunnen echter evenzeer een beperkende werking hebben, doordat iemand alleen ziet wat binnen de grenzen van de bestaande code begrijpelijk is. Bijvoorbeeld de zin op de muur van een slooppand geschilderd: ‘Wie dit leest is gek.’