Het fuikmodel

Gerelateerde afbeelding

Het fuikmodel bestaat uit de volgende fasen: Opening: welkomstwoord, inventarisatie aan- en afwezigen, vragen of iedereen de notulen tijdig heeft ontvangen, vragen naar op- of aanmerkingen op notulen, herhalen van eindtijd van vergadering. 2 Startvraag: keuze van onderwerp waarover zal worden gesproken. 3 Beeldvorming: materiaal inventariseren, niet discussiëren en gebruik maken van visuele media (zoals een flip-over). 4 Ordening: materiaal samenvatten flexplek huren amsterdam zuidas en ordenen, doel en criteria herhalen, discussie starten, probleemoplossing stimuleren. 5 Meningsvorming: tussentijds samenvatten, discussie relevant houden, tijd bewaken, doelgericht werken, aanvallen en meningsverschillen zakelijk benaderen. 6 Besluitvorming: het proces waarbij een beslissing wordt voorbereid. Cijfers & Trends Succesvol vergaderen! Wil je carrière maken? Gedraag je dan een beetje op vergaderingen. Eigenlijk is de vergadering een van de weinige gelegenheden waar je wordt afgerekend op je gedrag. Een aantal vergadertips voor de voorzitter: Verdeel de agendapunten over de deelnemers en laat hen hun eigen punt voorbereiden. Daardoor is het niet alleen de voorzitter die alle agendapunten beheert. Zo krijgt hij meer tijd voor zijn taak als vergaderbegeleider. De agendapunten worden bovendien beter voorbereid en iedereen krijgt meer waardering voor hoe anderen het doen. Als je naar een feestje gaat waar je een speech moet houden, ga je ook anders flexplek huren hilversum dan wanneer je gewoon als genodigde gaat. Geef anderen zoveel mogelijk een taak. De een kan de tijd bijhouden en de ander de beurtenwisseling. Dat maakt de voorzitterstaak een stuk lichter en de rest meer betrokken. Een rondvraag moet niet eindeloos duren. Een oplossing is dat iedereen dertig seconden krijgt. Als iemand onverhoeds iets verschrikkelijk belangrijks vertelt, krijgt hij nog dertig seconden extra. Ben je bang datje een enorm belangrijk agendapunt mist, zet dan de agenda op de agenda: wie heeft er nog een agendapunt? En vooral ook: welk agendapunt vervalt? Maar die vraag wordt nooit gesteld! Soms zijn er mensen die de vergadering verstoren. Het is de taak van de voorzitter dat te voorkomen. Iemand die stokpaardjes berijdt, bijvoorbeeld, mag dit maar één keer doen. Begint hij er een tweede keer over, dan moet de voorzitter het onmiddellijk afkappen. Meestal is het begin van een vergadering onduidelijk. Het is goed om met een sterke opening te komen. Dan zit iedereen gelijk op het puntje van zijn stoel. Houd af en toe pauze. Pauzes zijn de poriën van de vergadering. Anders raken mensen ongeconcentreerd. Stel een ‘ja-maar-potje’ in om negativiteit te voorkomen. Elke keer als iemand ‘ja maar’ zegt, betaalt hij twee kwartjes. Na vier weken kun je dan wel een personeelsfeest houden.

Lager management

Gerelateerde afbeelding

Gebrek aan ervaring breekt relatief jonge toetreders als Philips duidelijk op, menen de concurrenten. Zij schatten beter in waar de markt naar toe gaat. Philips heeft zich ook verkeken op de dynamiek van de markt. Philips zelf wijt de verliezen vooral aan de vertraging bij de introductie van nieuwe modellen. Met name het vierde kwartaal is voor de flexplek huren amsterdam zuidas resultaten cruciaal. In 1998 slaagde PCC er niet in om zijn nieuwe collectie voor de kerst te introduceren. Dan draai je in het eerste en tweede kwartaal daarop ook geen winst. In 1999 herhaalt zich dat probleem. Samenwerking met een van de andere concurrenten uit de top tien stuit op
Hoofdstuk6 1 Management
bezwaren. De branchegenoten zijn nagenoeg allemaal onderdeel van multinationals als Panasonic, Sony en Siemens. Die staan niet bepaald te trappelen om het bed te delen met aartsrivaal Philips. Net als PCC is hun marktaandeel bovendien gering: te klein om gezamenlijk een plaats te veroveren in de wereldwijde top drie. Toch is een substantiële omvang absolute noodzaak om geld te verdienen op deze markt.
Hieruit blijkt dat de informatiebehoefte samenhangt met het managementniveau waarop bepaalde beslissingen worden genomen. Het flexplek huren hilversum topmanagement zal in het algemeen als eerste de beschikking hebben over strategische informatie. Een deel van deze informatie is afkomstig vanuit het lagere management in de organisatie en komt ingedikt aan bij de top, waar ze met andere informatie wordt gecomplementeerd om een totaalbeeld te krijgen. Uit figuur 6.26 mag niet worden afgeleid dat topmanagers nooit de behoefte zouden hebben aan tactisch/organisatorische of operationele informatie. Dit geldt vice versa voor de lagere-managementechelons. Aangezien het middenmanagement steeds meer beleidsformulerende taken krijgt, heeft zij hiervoor zeker behoefte aan strategische informatie.
Verder kan worden opgemerkt dat de informatiebehoefte van de manager bepaald wordt door de soort managementfunctie (verkoopmanager heeft een andere informatiebehoefte, bijvoorbeeld verkoopcijfers, dan een productiemanager, bijvoorbeeld bezettingscijfers van productielijnen), het managementniveau (top, middenkader, lager management) en de persoonlijke managementstijl.

Ontwikkelingsfase

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert In de organisatietheorie worden ontwikkelingsfasen van een organisatie beschreven. De eerste fase hierbij is de pioniersfase en de laatste de volwassenheidsfase. In dit kader is het van belang om op te merken dat de leider zijn leiderschapsstijl moet laten aansluiten bij de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. Deze fase valt te typeren door de aard of kantoor huren amsterdam zuidas richting van de strategie die de organisatie volgt. Bij de ontwikkelingsfasen passen de volgende typen managers: 12
Strategische richting explosief groeien 2 expanderen 3 doorgroeien 4 consolideren 5 anti-slipstrategie 6 inkrimping/afslanken
Type manager pionier veldheer evenwichtige volhouder beheerder zuinige zetbaas volhardend diplomaat
Aan de hand van een aantal gedragskenmerken wordt een aantal managers getypeerd. (Verwerkt in de figuren 6.15a en 6.15b op de volgende pagina’s.)
7 Transformationeel leiderschap Organisaties hebben te kampen met grote kantoor huren amsterdam wtc veranderingen, die snel moeten worden doorgevoerd. Dit vraagt om een speciaal soort leiders, namelijk transformationele leiders. De belangstelling voor dit type leiderschapsstijl is de laatste jaren sterk toegenomen. De transformatie-gedachte in het bedrijfsleven kan opgevat worden als een onderdeel van het zogenoemde New-Age-denkkader. Het NewAge-denkkader stelt dat wij aan de vooravond staan van een grote omwenteling die een kantoor huren hilversum geheel nieuwe cultuurperiode met zich mee zal brengen. In deze cultuurperiode staat een nieuwe manier van denken en kijken centraal. Enkele trefwoorden hierbij zijn: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie. In het proces naar een Nieuwe Tijd staan de individuele transformaties op de voorgrond. Slechts de mens met een ‘nieuw’ bewustzijn kan een daadwerkelijke bijdrage leveren aan het komende tijdperk.
Omstreeks 1982 raakten zakenmensen door de New-Age-gedachte geïnspireerd. Vanaf dat moment worden er regelmatig conferenties gehouden over de betekenis van transformaties van management en organisaties, waarbij kantoor huren dordrecht deelnemers hun ervaringen uitwisselen. In dit verband wordt veel gesproken over organisatietransformatie, dat wil zeggen een ontwikkelingsproces van een organisatie dat voortvloeit uit individuele veranderingen van het management en leidt tot een sprongsgewijze verandering van de organisatie.

De stafmensen (de managers)

Gerelateerde afbeelding

Bovenaan zit het blad met de stafmensen (de managers). Deze staf die qua omvang beperkt kan zijn, bestaat uit onmisbare professionals, die het ondernemerschap in zich dragen. Deze mensen zorgen ervoor dat de organisatie zich onderscheidt van een andere organisatie.
Het tweede blad bestaat uit mensen die Handy het arbeidspotentieel noemt. Veelal mensen die meer en meer part-time werken en een tijdelijk dienstverband hebben. Belangrijk voor deze categorie is scholing en aandacht. Het derde blad bestaat uit de contractanten. Deze mensen werken buiten de organisatie en doen uitbestede werkzaamheden, onderhoud, maken schoon en zorgen voor de distributie. Volgens Handy is dit bij verre de grootste groep mensen (80 procent). Deze personen worden betaald per prestatie. Het vierde blad betreft de klanten. Normaal is het dat juist ook klanten ‘meewerken’ in het bedrijf (bijvoorbeeld het meedenken aan specificaties aan een te ontwikkelen software-pakket). Een apart vraagstuk bij deze organisaties is de manier van leiding geven en de beleidsbeslissingen die genomen moeten worden. Stafmensen (de managers) zijn binnen de klaverorganisatie meer stuurders en controleurs van delen kantoor huren amsterdam zuidas van bedrijfsprocessen, waarbij ze tevens het grotere geheel in de gaten moeten houden. Stafmensen zijn steeds meer professioneel verbonden met een vak (ontwerper, marketing, personeel, financiën) dan dat ze een regelneef zijn. Bron: FEM, S mHrt 1994. 6.2.2 Topmanagers Nog niet zo lang geleden heette de hoogste baas van een beetje onderneming ‘directeur’. Later zag hij zich graag als ‘manager’, maar door de toe- directeur name van het aantal ‘lijn- en stafmanagers’, devalueerde deze term enigszins. Veel voorzitters van raden van bestuur of directeuren van werk- en houdstermaatschappijen laten zich nu dan ook aanduiden als topman of ondernemer. De topmanager in een organisatie is, ondanks een vergaande decen- topmanager tralisatie van bevoegdheden, de belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne onderneming. Verder heeft de topmanager ook een symboolfunctie. Topmanagers symboolfunctie zijn verantwoordelijk voor successen of faillissementen van organisaties. Hieruit volgt dat het van groot belang is deze functies door personen met specifieke kwaliteiten te laten bezetten.
Uit onderzoek blijkt dat de helft van de faillissementen voortkomt uit interne oorzaken. Het management neemt bij de interne problematiek een belangrijke plaats in. Belangrijke bevindingen zijn:4 a Eigenschappen van het management die bij failliet verklaarde ondernemingen hoog scoren: • dominant solist • te technisch • te commercieel • geen planmatig beleid b Faalfactoren van het management die bij failliet verklaarde ondernemingen hoog scoren: • overschatten van het eigen kunnen • onvoldoende besluitvaardigheid • onvoldoende vernieuwingsdrang • onvoldoende intern beleid

De opmars van emotionele intelligentie

Gerelateerde afbeelding

Uit de media De opmars van emotionele intelligentie Een heel hoog intelligentiequotiënt, extra studies of specifieke technische kennis zijn niet de competenties waarmee top-performers zich onderscheiden van gemiddelde performers. Het draait om emotionele intelligentie!
Emotionele intelligentie komt niet uit de lucht vallen. Een halve eeuw geleden formuleerde Edward Thorndike de term ‘sociale intelligentie’ als het vermogen om anderen te begrijpen en om in de omgang met anderen verstandig op te treden. Emotionele intelligentie is echter meer, breder. Daaronder valt ook de persoonlijke emotie. Wie beter kan omgaan met zijn eigen emoties en zich niet voor emoties afsluit, kan een gespannen situatie beter inschatten en een dreigend conflict beheersen.
Het begrip emotionele intelligentie begon aan een onweerstaanbare opmars na de publicatie van Emotional lntelligence van de psycholoog en Harvarddocent Daniel Goleman in 1995. Zijn nieuwste boek, Working with Emotional lntelligence (1998), zal die opmars nog versterken. Goleman beweert in zijn boek dat het hier om een uiterst belangrijk vermogen gaat. Een vermogen dat van grote invloed is op ieder aspect van ons functioneren, en daarmee op ieders maatschappelijk succes. Er is weinig discussie over wat het begrip inhoudt. Iedereen weet dat de ene persoon handiger en intelligenter is in het sociale verkeer dan de andere. Het bedrijfsleven is steeds meer op zoek naar de sterke persoonlijkheden, die Goleman emotioneel intelligent noemt.
Vijf componenten van emotionele intelligentie
Component Definitie Kenmerk Zelfbewustzijn . Het vermogen om je . Zelfvertrouwen eigen gemoedstoestan- . Realistisch zelf-assessden, gevoelens en drijf- ment veren te herkennen en . Zelf-relativerend gevoel te begrijpen, alsmede voor humor het effect hiervan op anderen  Component Definitie Kenmerk Zelfregulatie . Het vermogen om dis- . Betrouwbaar en integer ruptieve impulsen of . Kan goed omgaan met gemoedstoestanden te ambiguïteit beheersen of in een . Staat open voor veranandere richting te leiden deringen Motivatie . Een passie om te werken . Sterke drang om te presvoor meer dan geld teren en/of status . Optimisme, zelfs als din-. De neiging om goals te gen kunnen mislukken bereiken met veel ener- . Sterk commitment aan gie en vastberadenheid de organisatie Empathie . Het vermogen om de . Ervaring in het ontwikemotionele achtergrond kelen en behouden van van anderen te begrij- talent pen . Cross-culturele sensitivi. De vaardigheid om teit anderen te behandelen . Ervaring in het verrichop een wijze die past bij ten van diensten voor hun emotionele reacties cliënten en klanten Sociale . Vaardig in het managen . Effectief in het kantoor huren dordrecht doorvoevaardigheden van relaties en het bou- ren van veranderingen wen van netwerken . Beïnvloedingsvermogen . Het vermogen om . Ervaring in het ontwikgemeenschappelijke kelen en het leiden van belangengebieden te teams identificeren
Goleman demonstreert dat deze competenties van groot belang zijn in de huidige arbeidsmarkt. Hoe verder je opklimt op de ladder, des te belangrijker wordt emotionele intelligentie. Deze bepaalt vooral wie er wordt aangenomen of ontslagen en wie promotie maakt en wie niet. Inmiddels zijn er ook al emotionele intelligentietesten beschikbaar voor werkgevers.

Recente organisatietheorieën

Gerelateerde afbeelding

De twee bovengenoemde stellingen vormen de korte en krachtige verklaringen voor het feit dat managers, adviseurs en wetenschappers nooit lang tevreden zijn met welk uitgedacht concept of geïmplementeerd idee dan ook. De stormachtige ontwikkeling van organisatietheorieën en organisatiemodellen die in de jaren zestig begon, heeft inmiddels orkaankracht bereikt. De relatief antieke contingentietheorie heeft al deze ontwikkelingen overleefd en zal ook de komende periode nog wel stand houden. Dat komt omdat zij ons helpt ‘some system in the madness’ aan te brengen. Dat velen van ons nog lang plezier mogen beleven aan de eenvoud, de helderheid en de praktische relevantie van het tijdloze contingentieframework. De auteurs van dit boek hebben veel affiniteit met de ‘contingentiebenadering’ wat onder meer blijkt uit de keuze het boek te laten beginnen met het hoofdstuk omgevingsinvloeden. De omgeving wordt als de belangrijkste variabele gezien voor de inrichting en besturing van organisaties. Vanaf de jaren tachtig zijn er verschillende auteurs/consultants die na uitgebreide organisatiestudies onmiskenbare bijdragen hebben geleverd aan de ontwikkeling van organisatietheorieën en van groot belang zijn voor het functioneren van veel organisaties in de jaren negentig. Veel ontwikkelde flexplek breda theorieën zijn nog niet ondergebracht in een absolute ‘denkrichting of school’. Een aantal theorieën en auteurs zullen we vervolgens beknopt behandelen.
Philip Crosby en kwaliteitszorg Een belangrijke stroming in de organisatiekunde heeft betrekking op de kwaliteitszorg in organisaties. De grondlegger van theorieën op dit gebied is de Amerikaan W. Deming die na de Tweede Wereldoorlog zijn ideeën op dit gebied voor het eerst in bedrijven toepaste. Een van de bekendste hedendaagse ‘kwaliteitsgoeroes’ is de Amerikaan Philip Crosby die een totale kwaliteitsmanagementtheorie ontwikkeld heeft die momenteel in zeer veel Japanse, Europese en Amerikaanse bedrijven wordt gebruikt. Philip Crosby werkte onder meer als vice-president bij International Telephone and Telegraph Company alwaar hij veertien jaar wereldwijd verantwoordelijk was voor kwaliteitszorg. Zijn onderneming,
recente organisatietheorieën
Crosby Associates, is een van ’s werelds grootste adviesbureaus op het .à PhilipCrosby gebied van kwaliteitsbeheer.